除非您在团队合作并肩完成的制造环境中工作，否则绝大多数 21 世纪的工作场所都具有一定程度的虚拟性；也就是说，团队成员在物理上彼此分开的情况下一起完成任务。虽然大多数公司偶尔会举行面对面的会议室会议，但普通员工的日常工作是通过电子邮件、电话或视频会议进行的。 换句话说，虚拟工作并不是一种新体验。 然而，历史上第一次，世界各地的大多数工作场所都转向了完全虚拟的环境——其中许多工作场所几乎没有任何警告。因此，普尔学院管理、创新和创业系领导力杰出教授布拉德·柯克曼 博士、普通（退休）H.休·谢尔顿杰出教授正在回答那些努力领导团队的商界领袖的询问。新的、完全虚拟的工作环境。 “如果你认为自己能够提供成功领导虚拟团队所需的所有领导力，那么你从一开始就为失败做好了准备，”柯克曼说。 一个人无法完成虚拟环境中成为领导者所需的一切。因此，如果您是一个有控制问题的事无巨细的管理者，您将无法在虚拟团队环境中发挥良好的领导作用。 柯克曼解释说，领导者必须通过允许团队成员承担一些他们通常在面对面环境中监督的领导职责来实践授权和共享领导。
专注于领导力 柯克曼解释说
领导力始于团队的设计方式，其中包括团队成员、他们的角色是什么以及使用哪些技术和绩效指标等一切内容。 当柯克曼与旅行预订公司 Sabre 合作时，他意识到该公司的领导层更注重技术技能而不是人际交往能力，错误地认为，如果员工远程工作，软技能就不那么重要了。他们发现事实恰恰相反。 这似乎违反直觉，但当人们无法受益于面对面交流时，他们需 斯洛文尼亚移动数据库 要拥有更好的软技能。 必须花费大量精力在虚拟团队中建立友情。如果没有下班后在路边酒吧享受欢乐时光的好处，领导者需要发挥创造力，找到在非正式场合将团队聚集在一起的方法。Kirkman 建议寻找一种团队建设工具，让员工能够为共同目标紧密合作，同时培养技能，例如使用 ExperienceChange™ 等模拟程序。 设置结构 领导者需要考虑的另一个关键点是团队为支持健康的团队流程而建立的结构，包括协调、协作、冲突管理和决策。 “我们需要审视用于完成工作的每一个流程，”柯克曼说。他说，让虚拟团队达成共识的一个有用方法是创建团队章程，这是一份书面文件，规定了团队的目的、愿景、使命、目标、角色和共享术语。
对沟通的承诺
柯克曼还引用了一项研究，该研究发现最成功的虚拟团队禁止使用电子邮件进行团队沟通。“对于大型群组电子邮件，不可避免地会有人被遗漏，或者重要信息被埋在其他电子邮件的线索中。这并不是与整个团队沟通的有效方式，”他说。 相反，Slack 或 Yammer 等工具中的讨论线程为用户提供了社交媒 BT 领先 体类型的提要，他们可以在其中了解最新动态以及团队成员的实时反应。 至于虚拟团队会议，柯克曼提醒企业领导者，会议之前、会议开始时、会议结束时和会议期间发生的事情是最关键的。 “当然，你需要关注实际会议本身，但虚拟环境中会议周围发生的事情也同样重要，”柯克曼说。“我建议领导者总是在任何会议的前五分钟进行闲聊——让团队聊天，庆祝个人成就和新闻，并建立团队般的友情。” 通过关注领导力、结构和沟通，虚拟团队有能力成为设计良好的团队。
